Qué Dicen Algunos de Nuestros Clientes
Ejemplos y Casos de Éxito de Nuestra Experiencia
Qué Dicen Algunos de Nuestros Clientes
Inprocess Technology and Consulting Group
«Tanto en nuestra consolidación empresarial como en nuestra expansión internacional, Issifc, a través de Jordi Galceran, nos aportó un valor añadido fundamental mediante la implementación de un sistema de reporting en la matriz; y también entre la matriz y la filial, que ellos mismos se encargaron de abrir. La estructura de la información financiera de la que disponemos en estos momentos es una pieza clave para gestionar nuestra empresa.»
Oriol Millan - Co-Owner and General Manager
IsardSAT
«En un momento crítico para isardSAT, Jordi Galceran se convirtió en la mano derecha del equipo directivo, y se encargó de todo lo necesario para poder crear nuestra filial en Polonia. ISSIFC superó con creces nuestras expectativas al gestionar toda la creación de la nueva entidad en Varsovia.»
Lluís Vinyals - Co-Founder and Administrative Director
MeKano4
«Cuando buscas ayuda para establecerte fuera, o información sobre países donde desconoces la legalidad y fiscalidad, es primordial dar con alguien profesional y de confianza. En Issifc, encontrarás un servicio experto y ágil, se encargan de todo lo que necesites y ante cualquier problema actuarán rápidamente para ayudarte a solucionarlo.»
Jose Manuel Blanco – Business Units Controller
Editorial Clie
«Trabajo bien hecho, rápido, eficiente y con un resultado excelente. Issifc en todo momento buscó y consiguió las mejores alternativas para lograr la mejor opción. En definitiva el éxito no se logra sólo con cualidades especiales, es sobre todo un trabajo de constancia, de método, organización y profesionalidad, todo ello lo proporciona Issifc.»
Santiago Valcárcel – Responsable Financiero
Ejemplos y Casos de Éxito de Nuestra Experiencia
Situación/Escenario:
Una empresa de Barcelona que vendía sus productos y servicios en el mercado Escandinavo (Noruega, Suecia, Dinamarca y Finlandia)
lo hacía a través de un ingeniero comercial que viajaba desde Barcelona con asiduidad a tales países. El comercial sin embargo era
sólo capaz de abarcar una parte del territorio, del posible número de clientes y en definitiva del mercado Escandinavo.
La empresa se planteó entonces contratar a un comercial noruego residente en noruega, mucho más conocedor del mercado local y con un mejor approach cultural y lingüístico.
Con el ingeniero de ventas local las ventas en el mercado escandinavo se incrementaron. Sin embargo la figura de un empleado de la empresa
española residente en territorio noruego suscitó a la hacienda pública noruega la posible figura fiscal de "establecimiento permanente".
Concepto fiscal que conlleva tributar en Noruega por el beneficio imputable a la actividad de tal establecimiento permanente y la llevanza de la
contabilidad de tal actividad en Noruega.
Actuación:
Después de los pertinentes estudios fiscales y mercantiles, aun pudiendo apelar a la decisión de la Hacienda Pública Noruega, nos planteamos
directamente abrir una sucursal en Noruega. Con el nombre de la empresa y el adjetivo "Scandinavia" la nueva sucursal local consiguió una gran
imagen comercial que le conllevó un aumento sustancial y constante de ventas en todo el territorio de Escandinavia.
La implantación jurídica de una sucursal comercial en el país destino, con unos costes mínimos, consiguió unos efectos comerciales que
ninguna otra acción comercial por parte de la empresa matriz hubiera conseguido.
Por otro lado la apertura de la sucursal se llevó a cabo junto con la implantación de un control de gestión que permite coordinar todos los
flujos de información entre el país destino y el de origen y establecer un sistema de reporting financiero que ofrece una información útil para la toma de decisiones.
Situación/Escenario:
Una empresa española vendía sus productos en el mercado belga, holandés y francés, a través de un agente comercial independiente
que cubría todo el territorio. Un profesional muy válido, al que a la empresa le interesaba conservar.
Sin embargo la empresa se plantea mejorar su imagen de marca en Europa, motivar la acción de su agente y a la vez la retención de
este, con el objetivo último de incrementar las ventas.
Actuación:
Para ello optamos por la apertura de una filial en Bélgica, utilizando el nombre y marca de la empresa junto con el adjetivo "Belgium".
El agente pasó a ser el Managing Director de la filial y con un mayor compromiso y motivación las ventas se incrementaron
significativamente y a la vez la imagen comercial de la compañía hizo un gran salto cualitativo, no sólo en los países en
donde opera la filial sino también en el conjunto de Europa, pues la expansión a través de filiales siempre conlleva una
mejora en la imagen comercial de toda la compañía.
La apertura de la filial comercial se hizo con unos costes reducidos y a la vez se implementó un control de gestión entre
matriz y filial que permite un total control sobre las operaciones de la filial, el cumplimiento de las obligaciones legales
locales, y la obtención de información útil para la toma de decisiones.
Situación/Escenario:
Una empresa española exportaba sus productos a Alemania con la ayuda de sus comerciales españoles que se desplazaban regularmente a Alemania.
Sin embargo intuían que la posibilidad de tener un empleado alemán establecido en Alemania les ayudaría a incrementar las ventas.
Actuación:
Después del pertinente análisis de la actividad llevada a cabo en Alemania concluimos que era posible defender el hecho de que tal actividad no comportaba
la figura fiscal de establecimiento permanente, concepto por el cual se obliga a tributar en el país local por el beneficio generado por tal actividad. Como
la tributación por impuesto sobre beneficios en Alemania era superior a la española y la empresa española no estaba interesada a priori en abrir ninguna
entidad legal en Alemania, decidimos que lo más conveniente sería simplemente hacer todos los trámites oportunos para contratar al trabajador como un empleado
de la empresa española, aunque residiera en Alemania.
A través de una consulta directamente a la Hacienda Pública alemana nos aseguramos de que su actividad podía ser no constitutiva de establecimiento permanente,
y a la vez registramos al trabajador en la seguridad social alemana y contratamos una asesoría en Alemania para que nos hiciera el cálculo de sus nóminas.
Situación/Escenario:
La empresa matriz española pretendía abrir una filial en la India para poder vender sus productos en ese mercado, inaccesible sin una actuación local.
Sin embargo tenía dudas sobre la manera de repatriar de forma segura y rápida el cash generado por la actividad en la India.
Después de un minucioso estudio fiscal y mercantil abrimos la filial y se implementó un contrato intercompañía de tal forma que se remunerara la acción que llevase a cabo la filial pero a la vez se estableciera y explicara que quien tiene el poder para contratar con el cliente es sólo la matriz española. Con ello, mientras el personal local indio ayuda en la acción de venta, es la casa matriz quien factura y recibe directamente el cobro en el país origen, y con el contrato implementado se evita la posibilidad de una total imputación de la facturación realizada desde España en la base imponible del impuesto sobre sociedades de la filial en India.
La apertura de la filial comercial en India se llevó a cabo con unos costes mínimos y a la vez se implementó un control de gestión entre matriz y filial que permite un total seguimiento sobre las operaciones de la filial, el cumplimiento de las obligaciones legales locales, y la obtención de información útil para la toma de decisiones.
Situación/Escenario:
Una empresa industrial española se planteaba implantarse en China a través de una filial productiva para poder producir y vender
sus productos en el amplio mercado del país asiático.
Actuación:
Para ello llevamos a cabo las siguientes acciones:
- Desarrollamos un apropiado business plan con un elaborado plan financiero que contemplaba la inversión a realizar, la necesidad de financiación para llevarla a cabo,
las proyecciones anuales futuras de la cuenta de pérdidas y ganancias, del balance y de las necesidades de tesorería, así como la valoración del proyecto en términos
de rentabilidad esperada.
Este documento no sólo ara imprescindible para la empresa como hoja de ruta a seguir, sino que también lo era para todos aquellos stackholders que
intervendrían de manera indirecta en el proyecto. En especial para las entidades financieras que darían financiación a la empresa.
- Procedimos con el análisis fiscal y mercantil sobre la implicación de abrir una filial productiva en China y ejecutamos todos los trámites mercantiles y fiscales
para poder obtener todas las pertinentes licencias y registros y finalmente abrir jurídicamente la filial en China.
- Iniciamos distintas conversaciones, negociaciones e intercambio de información con varias entidades financieras y finalmente concluimos con un acuerdo de
financiación para adquirir parte de la inversión en activos fijos. El resto de la inversión se llevaría a cabo con capital propio de la empresa.
Paralelamente negociamos y llegamos a un acuerdo con una entidad financiera China para poder financiar capital circulante durante los primeros años de
puesta en marcha de la fábrica.
- Seleccionamos al responsable financiero de la filial en el país destino.
- Conjuntamente con el responsable financiero implementamos la contabilidad de la filial, con el objetivo de que por un lado se cumplieran los requisitos
legales y contables chinos, lo cual implicó un plan de cuentas determinado junto con unos determinados principios contables chinos, y a la vez mapeamos y
confeccionamos el correspondiente plan de cuentas y reporting necesario para la casa matriz.
- Diseñamos e implementamos el modelo de costes necesario para poder obtener una contabilidad analítica y el coste unitario de los productos producidos por
la filial, y a la vez diseñamos la configuración necesaria del ERP financiero para obtener la apropiada información por centros de coste, centros
de trabajo, departamentos y finalmente por productos.
- Implementamos un apropiado control presupuestario con especial atención al control sobre las inversiones llevadas a cabo.
Finalmente la filial china empezó a producir con un adecuado control financiero sobre toda su actividad.
Situación/Escenario:
Una empresa industrial española tuvo una rápida expansión internacional durante los últimos años a través de la constitución de filiales
productivas y comerciales en Suramérica, Norteamérica, Europa y Asia. Las filiales se constituyeron como núcleos incipientes de negocio e
inicialmente no se prestó la adecuada atención al control financiero sobre las mismas.
Su reporting se limitaba al envío mensual de un balance y una cuenta de pérdidas y ganancias según el formato particular de cada país.
Sin embargo la falta de la información financiera detallada y homogénea para todas las filiales condicionaba ya la posibilidad de tomar decisiones sobre el desarrollo de la compañía a nivel internacional.
Actuación:
Diseñamos un sistema de control de gestión para poder controlar la actividad en cada una de las filiales y a la vez tener una visión global del
negocio internacional de la empresa.
Para ello diseñamos e implementamos un sistema de reporting que permite obtener los datos financieros básicos de cada filial en un formato
homogenizado para todas ellas, constituido por el balance de situación, la cuenta de pérdidas y ganancias y el estado de tesorería. Esta
homogenización permite la comparabilidad de la información entre filiales y matriz, y a la vez obtener también datos consolidados.
También diseñamos e implementamos aquellos reports que permitían obtener información clave para cada filial, ya sea comercial o productiva, y
establecimos un calendario de reporting para el conjunto de reports.
Finalmente diseñamos e implementamos el reporting para el presupuesto anual y su seguimiento y control de desviaciones.
