Situació/Escenari:
Una empresa de Barcelona venia els seus productes i serveis al mercat escandinau (Noruega, Suècia, Dinamarca i Finlàndia) a través d’un enginyer comercial que viatjava assíduament a aquests països des de Barcelona. Tanmateix, el comercial només abastava a cobrir una part del territori, del nombre de clients i en definitiva del mercat escandinau.
L’empresa es plantejà aleshores contractar un comercial noruec resident a Noruega, millor coneixedor del mercat local i amb un millor approach cultural i lingüístic. Amb l’enginyer de vendes local, les vendes al mercat escandinau varen créixer. No obstant, la figura d’un treballador de l’empresa espanyola resident en territori noruec suscità a la hisenda pública noruega la possible figura fiscal “d’establiment permanent”. Concepte fiscal que hauria obligat a tributar a Noruega pel benefici imputable a l’activitat d’aquest establiment permanent i a portar la comptabilitat d’aquesta activitat a Noruega.
Actuació:
Després dels pertinents estudis fiscals i mercantils, tot i poden apel·lar la decisió de la hisenda pública noruega, ens vam plantejar directament d’obrir una sucursal al país. Amb el nom de l’empresa i l’adjectiu “Scandinavia”, la nova sucursal local aconseguí una gran imatge comercial, que comportà un augment substancial i constant de vendes a tot el territori d’Escandinàvia.
La implantació jurídica d’una sucursal al país de destinació, amb uns costos mínims, aconseguí uns efectes comercials que cap altra acció comercial per part de l’empresa matriu no hauria aconseguit mai.
D’altra banda, l’obertura de la sucursal es dugué a terme juntament amb la implantació d’un control de gestió que permet coordinar tots els fluxos d’informació entre el país de destinació i el d’origen, i es va establir un sistema de reporting financer que ofereix una informació realment útil per a la presa de decisions.
Situació/Escenari:
Una empresa espanyola venia els seus productes al mercat belga, holandès i francès a través d’un agent comercial independent que cobria tot el territori. Un professional molt vàlid, que a l’empresa li interessava conservar.
Tot i així, l’empresa es plantejava millorar la seva imatge de marca a Europa, motivar l’acció del seu agent, alhora que retenir-lo, amb l’objectiu final d’augmentar les vendes.
Actuació:
Per aconseguir aquests objectius optàrem per obrir una filial a Bèlgica, emprant el nom i la marca de l’empresa amb l’adjectiu “Belgium”.
L’agent es convertí en el Managing Director de la filial i amb un major compromís i una més gran motivació les vendes augmentaren significativament, i alhora la imatge comercial de la companyia féu un gran salt qualitatiu, no només als països en els que operava la filial sinó també a tot Europa, doncs l’expansió a través de filials sempre implica una millora en la imatge comercial de tota la companyia.
Situació/Escenari:
Una empresa espanyola exportava els seus productes a Alemanya amb l’ajut dels seus comercials espanyols que es desplaçaven regularment a Alemanya. No obstant, s’intuïa que la possibilitat de tenir un treballador alemany establert a Alemanya ajudaria a incrementar les vendes.
Actuació:
Després d’haver dut a terme la pertinent anàlisi de l’activitat desenvolupada a Alemanya, vam concloure que era possible defensar el fet que aquesta no comportava la figura fiscal d’establiment permanent, concepte que obliga a tributar localment sobre els beneficis que genera l’activitat. Com que la tributació per l’impost sobre beneficis a Alemanya era superior a l’espanyola, i com que l’empresa espanyola no estava interessada a priori a obrir cap entitat legal a Alemanya, vam decidir que el que més convenia era fer simplement els tràmits oportuns per a contractar el treballador directament com un empleat de l’empresa espanyola, encara que fos resident a Alemanya.
A través d’una consulta directa a la hisenda pública alemanya ens vam assegurar que l’activitat no constituiria la figura fiscal d’establiment permanent i alhora vam registrar el treballador a la seguretat social alemanya i vam contractar una assessoria per a que fes el càlcul de les seves nòmines.
Situació/Escenari:
L’empresa matriu espanyola pretenia obrir una filial a l’Índia per a poder vendre els seus productes en aquell mercat, inaccessible sense una actuació local.
No obstant, tenia alguns dubtes sobre la manera de repatriar de forma segura i ràpida el cash generat per l’activitat a l’Índia.
Actuació:
Després d’un acurat estudi fiscal i mercantil vam obrir la filial i vam implementar un contracte intercompanyia de tal manera que es remunerés l’acció duta a terme per la filial però que alhora establís i expliqués que mentre el personal local només ajuda en aquesta venda el poder per a fer contractes amb el client recau només en la matriu espanyola. Així, el personal local ajuda en l’acció de venda, però és l’empresa matriu qui de manera contractual la fa, i a demés la factura i rep directament el cobrament al país d’origen. Amb el contracte implementat s’evita la possibilitat d’una total imputació de la facturació realitzada des d’Espanya a la base imposable de l’impost sobre societats de la filial a l’Índia.
L’obertura de la filial comercial a l’Índia es dugué a terme amb un cost mínim i alhora es va implementar un control de gestió entre matriu i filial que permet fer un total seguiment de les operacions de la filial, que s’acompleixin les obligacions legals locals i que s’obtingui informació útil per a la presa de decisions.
Situació/Escenari:
Una empresa industrial espanyola es plantejava establir-se a la Xina a través d’una filial productiva per poder produir i vendre els seus productes en l’ampli mercat del país asiàtic.
Actuació:
Per a aconseguir-ho vam dur a terme les accions següents:
- Vam desenvolupar un pla de negoci apropiat, amb un elaborat pla financer que contemplava la inversió a realitzar, la necessitat de finançament per a dur-la a terme, les projeccions anuals futures del compte de pèrdues i guanys, del balanç i de les necessitats de la tresoreria, així com la valoració del projecte en termes de rendibilitat esperada.
Aquest document no només era imprescindible per a l’empresa com a full de ruta a seguir, sinó que també ho era per a tots els stack holders que intervenien de manera indirecta en el projecte. En especial per a les entitats financeres que havien de finançar l’empresa.
- Procedírem amb l’anàlisi fiscal i mercantil de la implicació d’obrir una filial productiva a la Xina i l’execució de tots els tràmits mercantils i fiscals per a obtenir els permisos i llicències necessaris; finalment, obrírem jurídicament la filial a la Xina.
- Iniciàrem converses, negociacions i intercanvi d’informació amb diverses entitats financeres i, finalment, tancàrem un acord de finançament per a adquirir part de la inversió en actius fixes. La resta de la inversió es faria amb capital propi de l’empresa.
Paral·lelament, negociàrem i arribàrem a un acord amb una entitat financera xinesa per poder finançar capital circulant durant els primers anys de posada en marxa de la fàbrica.
- Seleccionàrem el responsable financer de la filial al país de destinació.
- Conjuntament amb el responsable financer, implementarem la comptabilitat de la filial amb l’objectiu d’acomplir els requisits legals i comptables xinesos, cosa que suposà crear un pla de comptes específic observant determinats principis comptables xinesos i, alhora, dissenyàrem i creàrem aquell pla de comptes i el reporting necessari per a la casa matriu.
- Dissenyàrem i implementàrem el model de costs necessari per a obtenir una comptabilitat analítica i el cost unitari dels productes produïts per la filial i alhora dissenyàrem la configuració necessària de l’ERP financer per a obtenir la informació apropiada per centres de cost, per centres de treball, per departaments i finalment per productes.
- Implementàrem un control pressupostari adequat, amb especial atenció al control de les inversions realitzades.
Finalment, la filial xinesa començà a produir amb l’adequat control financer sobre tota la seva activitat.
Situació/Escenari:
Una empresa industrial espanyola realitzà una ràpida expansió internacional en pocs anys a través de la constitució de filials productives i comercials a Amèrica del Sud, Amèrica del Nord, Europa i Àsia. Les filials s’havien constituït com a nuclis incipients de negoci i, inicialment, no s’havia fet gaire atenció al seu control financer. El seu reporting es limitava a l’enviament mensual del balanç i d'un compte de pèrdues i guanys, en el format particular de cada país. La manca d’una informació financera detallada i homogènia de totes les filials ja condicionava la possibilitat de prendre decisions sobre el desenvolupament de la companyia a nivell internacional.
Actuació:
Vam dissenyar un sistema de control de gestió per poder conèixer adequadament l’activitat de cadascuna de les filials i, alhora, tenir una visió global del negoci internacional de l’empresa. Per a aconseguir-ho, vam preparar i implementar un sistema de reporting que permet obtenir les dades financeres bàsiques de cada filial en un format homogeneïtzat per a totes, constituït pel balanç de situació, el compte de pèrdues i guanys, i l’estat de la tresoreria. Aquesta homogeneïtzació permet comparar la informació entre filials i matriu, i alhora obtenir també dades consolidades.
Igualment, dissenyàrem i implementàrem els reports que permetien obtenir informació clau per a cada filial, ja fos comercial o productiva, i establírem el calendari d’enviament del conjunt de reports.
Per acabar, vam dissenyar i implementar el reporting per al pressupost anual i el seu seguiment i control de desviacions.
